時間：2012-05-17 原文作者：李紹德
2012年，是中國海運（集團）總公司（以下簡稱中國海運）組建15周年。15年來，中國海運大力實施“走出去”戰略、不斷加快國際化經營步伐，實現了集團的跨越式發展，總資產增長6.6倍，船隊運力規模增長3.4倍，營業收入增長10.8倍，利稅總額630億元。截至2012年2月，集團總資產1645億元；船隊運力規模居于世界前十位，達到2808萬載重噸。
一、國際化經營的現狀與成果
中國海運于1997年由5家航運企業重組成立，傳統優勢是國內沿海船舶運輸。組建初期，集團即提出“鞏固沿海，發展遠洋”的戰略方針，邁出了“走出去”的步伐，這是第一次戰略轉型。經過10多年的奮斗，集團遠洋船隊不斷壯大，國際化經營水平不斷提升。“十一五”期間，集團提出了“五個轉型”的奮斗目標，即發展方式、產業結構、管理方式、團隊建設和競爭力模式轉型，這是第二次戰略轉型。在第二次轉型中，集團確立了“百年中海、世界一流”的企業愿景和從沿海到遠洋、再進一步實施跨國經營的戰略方向。幾年來，中國海運初步發展成為在世界航運業有一定影響力的跨國經營集團公司，企業國際化程度不斷提高，國際市場競爭能力日益增強；海外業務已成為集團新的利潤增長點。
全球營銷網絡日臻成熟。中國海運建立了由兩級投資管理構架組成的海外營銷服務網絡體系，即由總公司直接投資設立并管理區域控股公司，控股公司作為區域投資和管理中心，再設立和管理區域內的營銷服務網點。在網絡建設上，一是通過整合及重組海外資產，理順集團對地區控股公司的投資管理關系，同時建立起海外公司的區域控股管理體制；二是在網點空白地區加快組建新的區域控股公司和境外代理公司，并采取合資形式組建代理公司；三是充分利用當地公司和員工的本土化優勢，快速提升市場開拓能力并迅速形成營銷服務網絡。目前，集團已成立歐洲控股、北美控股、東南亞控股、西亞控股、香港控股、韓國控股、日本株式會社和澳大利亞代理有限公司等八大區域公司，基本完成地區控股公司的布設，網絡覆蓋90多個國家和地區，建成300余個海外營銷網點，形成了區域成片、全球聯網的多級代理和業務體系。
海外業務穩步增長。與兩次戰略轉型相對應，中國海運的海外業務拓展也大致劃分為兩個階段。兩階段環環相扣，步步深入。第一階段是集裝箱班輪業務的國際化拓展。集團所屬集裝箱運輸船隊規模從1997年底的15艘船、5000箱位起步，發展到躋身全球班輪公司前十，開設國際集裝箱航線80余條，覆蓋全球100多個國家，這是海外公司生存與發展的基礎。截至2012年一季度，集裝箱船隊運力達到133艘、55萬箱位。第二階段是在集團“五個轉型”推動下，在以“船岸聯動”為特征的結構調整背景下，積極開拓以海外現代物流業為主的相關產業，重點發展碼頭、集卡運輸、船舶供應與貿易、船舶管理、船員勞務輸出、金融等海外相關產業，使海外公司迅速發展，資產規模和營業收入迅速攀升至整個集團的近一半。2011年，中國海運投入國際市場的運力占集團總運力的比重接近50%，國際市場貨物周轉量比重更是超過75%；境外企業實現收入占集團的比重達30%；境外企業和機構數為114家。
二、國際化經營的經驗與體會
越是眼睛向外，越要練好內功。國際市場空間大、機遇多，但同時競爭激烈、風險大，如果企業不能練就過硬本領，就難以在國際市場上立足。所以，越是眼睛向外，發展壯大海外業務，越需要強身健體，苦練內功。在拓展海外業務的過程中，中國海運注意加強海外基礎管理。一是建立健全境外管理規章制度。在海外企業管理、董事會運作、財務和資金管理、海外人員管理、海外薪酬管理等方面，制訂并不斷完善一系列管理制度；通過規范境外企業董事會運作，加強對海外企業的監管和指導，加強海外經營的科學決策。二是加強風險防范。積極推進海外企業風險識別、監測、控制和化解機制，加強資金業務權限管理；加大檢查力度，進一步完善逐級監管和內審責任制。三是與銀行合作建立全球現金管理系統（GCM），對海外資金的流轉與調動進行嚴格的實時監控，控制了境外代理90%以上的賬戶，資金安全、規模優勢和流轉效率得到進一步加強。四是加強組織建設。根據“四跨型”（跨地域、跨海域、跨國界、跨行業）企業的特點，積極探索復雜產權結構下的黨建工作方式，大力加強海外企業領導班子和駐外干部隊伍建設，成立海外企業黨工委，指導海外企業黨建及思想政治工作。
越是做大做強，越需做精做細。精細化管理是中國海運“五個轉型”中的重要內容之一。按照精細化管理的要求，中國海運在拓展海外業務中重點抓好國際精品航線的經營和國際品牌的打造，堅持讓“做大做強”立足于“做精做細”之上，把發展方式轉型根植于管理方式轉型之中。自“十一五”開始，先后培育了美東一線、歐洲七線、澳洲一線、中東線等多條國際精品航線，吸引了眾多世界500強企業在精品航線簽約。此外，中國海運堅持打造國際經營綠色品牌，積極推廣綠色船舶技術，抓好節能減排，積極參與海洋環境保護，打造了一個更值得信賴、更富有責任感的國際化品牌形象。例如，在投資美國洛杉磯碼頭項目中，率先引進了岸電技術以及防止光污染、噪聲污染的新技術，使中海洛杉磯碼頭成為世界上第一個綠色碼頭，成為洛杉磯市展示給世界的名片。
越是傳統行業，越要創新驅動。海上運輸業是傳統行業，不創新就很難超越現狀，很難持續發展。中國海運成立15年來，每一次發展壯大都是創新驅動的結果。在國際化經營過程中，中國海運重點強調商業模式的創新，強調從船與船的競爭轉向鏈與鏈的競爭，實現從班輪公司向航運物流企業的轉型升級。為此，中國海運注重加強集裝箱班輪航線兩端的延伸服務，注重與國際大客戶的戰略合作以及國際班輪公司的戰略聯盟，注重增加直接客戶的比重，注重加強全球價值鏈管理。其中，中國海運的歐洲集裝箱卡車運輸業務、美國及非洲的碼頭業務、香港及美國的航運金融業務等，都是在商業模式創新中發展起來的。
越是堅定目標，越應加快轉型。實現“百年中海”的企業愿景，建設一流航運企業是中國海運矢志不移的戰略目標。國際化戰略是實現這一戰略目標的重要手段。經過15年的發展，中國海運已經走過了初創期和高速成長期，現正處于從高速成長期走向成熟期的關鍵節點，只有通過轉型，才能延長企業的成長期，順利走向成熟。為此，中國海運在推進企業發展特別是國際化經營方面，強調“五個轉型”一個都不能少、一個都不能弱，通過轉型進一步壯大海外業務，提升國際競爭力。集團以“調結構、促轉型”為主線，加快進行國際化業務的結構調整：一是調整船隊結構，使集裝箱、油輪、干散貨三大船隊協調發展；二是調整船型結構，發展大型化、低碳化的國際遠洋船舶；三是調整產業結構，加速發展海外物流碼頭產業，完善班輪全球轉運體系；四是調整資本結構，借助香港國際航運和金融中心的優勢，有效開展國際資本和資產營運，實現國際化生產與資本“雙輪驅動”、“產融結合”。
三、國際化經營的進一步思考
培育具有國際競爭力的世界一流企業，是國家對中央企業的發展要求，也是中國海運“十二五”期間改革發展的核心目標。面對紛繁復雜的全球經濟和國際市場新形勢、新挑戰，中國海運應堅持以科學發展為主題，以加快轉變發展方式為主線，積極推動國際化經營和海外業務實現穩中求進。
以國際化戰略眼光進一步引領企業發展。中國海運提出，在“十二五”期間，著力推動集團由跨國經營向跨國公司轉變，并力爭進入世界500強。瞄準世界500強，是建設世界一流航運企業的長遠戰略的具體化。實現這一目標，必須堅持以國際化戰略眼光進一步引領企業發展。加強海外業務發展，培育國際競爭優勢，增強企業全球資源配置能力，是中國海運發展戰略的重中之重。
以國際化標桿理念進一步拓展海外業務。通過與大型跨國公司對標，確立愿景，準確定位，尋找差距，制定措施，提高企業全球資源配置能力，形成“差異化經營、精細化管理、規模化發展”的新模式。借助于對標，明確國際化經營方向，進一步開拓國際市場，通過“建造、購買、租賃、合作、收購”等多種途徑，加快海外船隊發展步伐；進一步優化國際航線布局，擴大國際航線區域，提高干線競爭能力，大力拓展第三國運輸；抓緊建設覆蓋全球的十大集裝箱運輸轉運中心，加快拓展與之相配套的集裝箱支線運輸、樞紐港碼頭、堆場、倉儲、拖車、海鐵聯運等業務，推動多元化發展，不斷提升國際市場競爭力。
以國際化管理視野進一步完善管控體系。中國海運不僅要“走出去”，還要走得穩，走得快，走得好，這就要求我們在“抓基礎、強管理、控風險”九個字上下功夫。抓基礎，就是要進一步抓好“走出去”的基礎工作，建立健全海外資產、產權、投資等各項管理制度，完善海外資產損失責任追究制度。強管理，就是要進一步加強海外企業的日常管理。從強化總部管理職能、優化管控模式、加強信息化建設著手，完善公司治理架構和集團股東監管體系，加強對海外企業重大財務事項、重要經營業務監控。控風險，就是要切實做好海外經營風險防控；建立有效的風險防范機制，建立和完善海外業務全面風險管理體系；在加強經營風險、財務風險、法律風險防控的同時，特別要做好安全風險防范和應急預案的制定工作。
以國際化素質要求進一步打造人才隊伍。實施國際化經營戰略，需要有國際化人才作保證。要創新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力資源市場規律，拓寬選人視野，不拘一格引進國際化人才。要注重船岸員工的職業生涯規劃，抓好集團“千人培訓計劃”的落實，與國內外專業院校乃至國際名牌院校攜手，創新培訓模式。不斷完善國際化人才庫，建立健全集團駐外人員管理制度體系，將海外人才發展規劃納入集團整體規劃中。進一步完善船員管理體制，優化用工結構；繼續加大干部船員特別是大型遠洋船干部船員的培養力度，不斷壯大船員隊伍，提高船員隊伍質量。
今年2月，國家副主席習近平在訪問美國期間，于2月16日視察了中海洛杉磯碼頭，對中國海運集團的國際化經營給予了充分肯定，這對全體船岸職工是一個極大的鼓舞。中國海運將繼續利用經濟全球化的有利環境和中國發展的黃金期，繼續實施“走出去”戰略，在全球范圍內不斷優化資源配置，打造新優勢，謀求新發展，實現從跨國經營向跨國公司的轉變。
（本文章摘自《求是》2012年第10期。）